De culture d’entreprise à diagnostic culturel ?

La culture d’entreprise, c’est ce qui reste collé aux murs quand on a tout oublié de l’histoire passée.  C’est un système équilibré de valeurs, croyances, comportements, pratiques spécifiques à une organisation. Ces éléments, souvent inconscients, surdéterminent pourtant les décisions prises, les façons de concevoir et de conduire une organisation.

La culture d’entreprise est donc souvent un frein au changement si elle n’est pas appropriée à la stratégie. Elle contraint en effet les modes de pensée dans une direction qui peut « fédèrer pour » mais aussi « fédérer contre » l’adhésion aux objectifs énoncés par la Direction. Si la culture est choisie, elle devient un instrument de pilotage d’un changement. « La culture aussi se manage », comme je l’énonce dans mes conférences sur le sujet.

Le diagnostic culturel fait de notre diversité notre force

Le terme diagnostic culturel peut sembler paradoxal. En effet, « diagnostic » renvoie à précision, rationnalité, atteinte des objectifs. le mot « Culture » est souvent attaché à des impressions, des ambiances. C’est tout l’avantage d’un diagnostic culturel que de rationaliser, mettre en mots, ce qui fait la spécificité implicite d’une organisation. On assimile souvent la culture à l’ADN de l’organisation.

Dès lors, faire un diagnostic culturel de son entreprise tous les 3 ans devient aussi important que de faire un bilan financier chaque année. C’est une hygiène du vivre ensemble.

Comment approcher la culture d’entreprise ?

Procéder à un diagnostic culturel est une démarche beaucoup plus simple qu’on se l’imagine. La culture est une synthèse de ce que vit et de ce que propage chaque collaborateur. Dès lors, le plus simple est de les interroger et de constituer, à partir de leurs réponses, une cartographie culturelle de l’organisation. On connaît déjà la cartographie des compétences. Cette dernière, comparée ensuite à une gestion prévisionnelle des emplois, dessine un chemin à parcourir. Il en va de même du diagnostic culturel.

Un diagnostic culturel se déroule en suivant des étapes simples:

1. Choisir de décrire la culture par des valeurs qui traduisent les comportements les plus fréquemment observés. Si dans l’entreprise, par exemple, travailler de très tôt le matin à très tard le soir est devenu un devoir, on peut décrire cette tradition par la formulation « faire de longues heures de travail ». Celle-ci, érigée au rang de valeur, traduit que sans en ordonner l’application, c’est une pression qui s’impose inconsciemment à tous en interne. De même, le mot « productivité », s’il est une incitation fréquente imposée à chaque service, devient un élément de la culture de l’organisation.
2. Très rapidement cette représentation des habitudes de travail, des traditions, peut devenir un langage commun compris. On peut alors questionner chaque collaborateur ou partie prenante de l’organisation sur les valeurs qu’il reconnaît actives dans son environnement de travail. Choisir une dizaine de valeurs parmi une centaine par exemple, l’aidera à décrire ce que le milieu qui le manage l’incite à être ou à faire, ici et maintenant. Les mots qu’il choisira diront très vite s’il vit ces incitations avec fierté ou avec désagrément. Dans le dernier cas on parlera de valeurs potentiellement limitantes. La sélection des mots qui reviennent le plus souvent sera de toute évidence, signifiante de la culture que vivent les personnes. Ayons en tête que la culture change avec la conjoncture. C’est donc une donnée volatile. Pour autant on sait que les événements, choisis ou subis, la font évoluer lentement. En physique on dirait que la constante de temps d’une culture est de 2, 3 ans.
3. La culture d’entreprise d’aujourd’hui pointe les freins à l’efficacité collective. Dès lors une culture souhaitée peut se fait jour.
4. Les collaborateurs, qui ont choisi de travailler pour cette organisation et qui ont été choisis par elle, ne l’ont pas été au hasard. Donc on peut également leur demander quelles valeurs décriraient le mieux leurs priorités personnelles. C’est un moyen puissant de mesure des frustrations éventuelles des collaborateurs. Il en résulte tout naturellement un plan d’action au service de la rétention des meilleurs.

Du diagnostic à la transformation en douceur:

1. Eclairé par les valeurs chères aux collaborateurs, par la culture actuelle de l’organisation, et par sa culture souhaitée demain, un plan de transformation à 2-3 ans se dessinera avec limpidité.
2. Il appartiendra dès lors au Comité de Direction de choisir une vitesse de transformation compatible avec ses enjeux conjoncturels.
3. Il lui faudra aussi s’efforcer d’être exemplaire de la culture souhaitée. Enfin, la DRH se chargera d’adapter la communication et les processus RH à cette nouvelle ambition.
4. L’accompagnement par des consultants spécialisés comme 2CHD Conseil, fera de ce projet de transformation un instrument de mobilisation collective.

De Maslow à Barrett, un révélateur de la conscience d’une organisation

Les fruits de notre expérience en accompagnement de transformation culturelle:

Chez 2CHD Conseil, nous avons conduit plusieurs dizaines de projets de transformation managériale ou culturelle.

Pour ce faire, nous avons choisi un outil de diagnostic culturel automatisé par Internet, très simple à mettre en œuvre et très puissant.

Il nous permet de mettre en lumière, dès traitement des données recueillies, des causes de dysfonctionnements totalement ignorées jusque là.

Dès lors, nous proposons un pilotage du changement de culture grâce à des actions souvent peu honéreuses. Notre structure d’accompagnement est la plus légère possible, grâce à l’implication de jeunes talents de l’organisation. Les constituant en comité de pilotage de la transformation, notre rôle est de les animer, guider et d’assurer de

Nous attachons aussi une grande vigilance à garantir une parfaite cohérence entre communication interne, communication externe, culture cible énoncée et comportements des dirigeants. Dans le cas contraire la Direction serait rapidement taxée de donner des orientations pour les autres mais de refuser de s’y conformer. Rappelons à cet égard que c’est la cause première des échecs de transformation culturelle.

Et dans le cas d’un regroupement d’organisations, syndicat professionnel, union patronale, cet outil permet une mesure du niveau de développement managérial d’une branche professionnelle et peut inciter à des comportements plus vertueux pour rattraper en 2-3 ans un retard souvent lié à l’histoire, voire aux images collées à une profession.

En conclusion sur le diagnostic culturel:

Il est une hygiène du collectif. il évite de carricaturer la culture par des déclarations déconnectées de la réalité. Je pense souvent à cet adage: quand on me parle d’honnêteté, je cache mes petites cuillères. De même quand on énonce urbi et orbi une culture de grande qualité je suis plus vigilant que dans le silence sur le sujet. Le diagnostic culturel montre à tous que la Direction est motivée à connaître son organisation dans sa respiration quotidienne. Et surtout qu’elle aspire à la faire progresser au service du bien-être au travail et de la performance collective. Cette sensibilité est toujours à mettre au crédit des dirigeants.