Intelligence collective et amélioration continue

Secteur d’activité de notre client : Industrie

La problématique de notre client

Depuis de nombreuses années cette entreprise conçoit des machines s’insérant dans la chaîne de production de ses propres clients. L’un de ses gros clients commande des machines très régulièrement pour installation dans des usines du monde entier.
Notre client constate année après année qu’il propose des prix et délais en boucle ouverte, c’est à dire qu’à l’issue d’une affaire il peut constater un progrès ou un non-respect du devis énoncé mais ne peut analyser ce qui a dysfonctionné.
Il nous demande de l’aider à y voir plus clair puis de proposer une organisation garantissant un progrès régulier.

Notre constat initial

Nous commençons par mener une dizaine d’interviews de chefs de projets responsables de délivrer ces machines conformément au cahier des charges des donneurs d’ordre. Nous interviewons également la hiérarchie jusqu’au président qui nous a confié cette mission.
Les entretiens révèlent essentiellement que :

  • Les devis sont imposés aux chefs de projets par des commerciaux cherchant à satisfaire leurs gros clients pérennes, et ces derniers ne sont pas rémunérés sur la marge mais sur le seul chiffre d’affaire. (Cette situation est assez fréquente puisque les commerciaux acceptent rarement d’endosser la responsabilité de la production)
  • Les chefs de projets ne sont pas décideurs sur toute la ligne de production ; les achats par exemple peuvent changer de fournisseurs et de prix à leur seule initiative.
  • Les chefs de projets s’entendent mal entre eux et ne se passent pas leurs savoir-faire

Notre plan d’action

Nous décidons en priorité de construire une équipe de chefs de projets autour de leur patron. Ceci se produit grâce à un Teambuilding de 2 jours au vert au cours duquel, à 2 consultants pour 15 participants, nous appliquons toutes les techniques de 2CHD Conseil en Teambuilding. Il en ressort une analyse très poussée des dysfonctionnements dont souffrent les chefs de projets quotidiennement mais dont chacun croit être le seul à se plaindre. C’est, au passage, un trait classique de nos méthodes d’intervention : nous fédérons sur les mécontentements et non sur ce qu’on aime chez les autres !

Puis nous décidons d’un plan de réunions avec ces derniers, en deux sous-groupes pour avoir des équipes agiles et avec pour objectif de co-élaborer les remèdes au problème posé par la Direction. Nous exerçons ici notre rôle de consultants-coachs expérimentés pour valider les propositions ou les challenger mais n’apportons que très peu d’idées personnelles pour garantir une appropriation lors de la mise en œuvre. Et si nous en apportons, nous les faisons porter par des membres de l’équipe.

Lorsque le plan d’action est construit c’est avec notre séniorité que nous le faisons adopter par la Direction Générale, avec beaucoup de pédagogie. C’est la démarche bottom-up. Notre extériorité est ici essentielle car les collaborateurs sont souvent jugés avant d’avoir émis leurs idées et les présentent parfois avec leur enthousiasme mais en insistant davantage sur leur intérêt que sur la création de valeur générée

Puis vient le temps de la description détaillée de ce qui sera mis en œuvre et de la négociation avec les autres services des corrections de frontières. Cette phase est critique et chaque collaborateur peut être impliqué pour toute son équipe dans une négociation avec un service particulier. Nous participons à toutes ces négociations mais davantage en médiateurs qu’en juge de paix.

Tout au long du projet nous organisons la communication du service concerné et du reste de l’entreprise. Dans le cas présent il nous a paru essentiel aussi de communiquer à quelques gros donneurs d’ordre de notre client sur la nouvelle organisation du travail et de les inciter à la respecter dans leurs demandes nouvelles dans leur propre intérêt de production plus rapide et moins coûteuse.

Nous terminons parfois, et ce client n’a pas souhaité y procéder dans ce cas tant la logique mise en œuvre lui paraissait solide, par une formation aux nouveaux comportements afin de les pérenniser. Souhaitons qu’il ne le regrette pas ultérieurement !

Nos ressentis et apprentissages

Une mission passionnante où des chefs de projets se sont réellement émancipés ; fiers de contribuer à de nouvelles façons de travailler au début, un peu inquiets de se retrouver responsables de bout en bout à la fin. Un temps de formation aurait dissipé cette appréhension.
Une vraie démarche d’intelligence collective dans laquelle nous avons beaucoup apprécié de voir pousser l’esprit critique chez des collaborateurs habitués trop longtemps à exécuter ; c’est le cas dans de nombreuses entreprises.